Методы оценки персонала_Часть 2.

2. Аттестация

Аттестация до сих пор остается наиболее распространенным методом оценки персонала. Основное отличие аттестации — это ее официальный статус. Положение об аттестации персонала в компании, регламент проведения аттестации и состав аттестационной комиссии утверждаются приказом первого лица компании.

Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий работников, которая может проводиться один, два или три раза в год, а также может быть очередной и внеочередной (прописывается в Положение об аттестации). Итоги аттестации, проведенной в соответствии со всеми правилами, могут служить основанием для увольнения работника по несоответствию занимаемой должности. Юридический порядок этого права изложен в комментариях к КЗоТ Украины.

В ходе аттестации оцениваются:

• Квалификация сотрудника;
• Уровень знаний и практических навыков;
• Деловые и личностные качества.

Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации. Все данные, получаемые в ходе аттестации, заполняются в разработанные и утвержденные формы, которые затем передаются в аттестационную комиссию. Число членов комиссии, как правило, нечетное. Формы (Аттестационная карта, Оценка по результатам трудовой деятельности (характеристика), Самооценка результатов труда, Протокол заседания аттестационной комиссии, Акты приема-передачи аттестационных документов) разрабатываются службой персонала совместно с руководителями подразделений и являются обязательным приложением к Положению о проведении аттестации.

Данные рассматриваются на аттестационной комиссии в присутствии работника и принимаются следующие решения:

• Понижение или повышение тарифа оплаты (при наличии тарифной сетки для рассматриваемых специальностей);
• Перевод на другую должность
• Увольнение
• Повторная аттестация
• Обучение

3. Управление по целям (УПЦ)

Методика УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения за отчетный период (как правило, совпадает с финансовым годом). Оценивается весь персонал — от рядового сотрудника до топ-менеджеров.
Первичный этап — составление задач, который в зависимости от зрелости корпоративной культуры организации может иметь два варианта.

1. Задачи определяет менеджер, представляет их подчиненному, во время открытого диалога первоначально очерченные задачи корректируются в соответствии с предложениями, которые вносит подчиненный.
2. Менеджер и сотрудник отдельно прописывают задачи, во время собеседования согласовывают их и определяют критерии их выполнения. Задача менеджера состоит в том, чтобы формулировки соответствовали стратегии организации в целом.

В ходе оценочного интервью определяется:

• Успешность выполнения каждой задачи
• Причины успехов и неудач
• Разработка мер, направленных на улучшение качества работы.

Принимаются следующие решения:

• Пересмотр заработной платы;
• Выплата премий и бонусов;
• Нематериальная мотивация

4. Управление результативностью (УР) или Performance Management (PM)

Отличительной чертой данной методики является оценка личностных качеств сотрудника, которые необходимы для достижения поставленных целей.

Первый шаг использования УР — составление портфеля компетенций для каждой должностной позиции. В качестве примера приведем наиболее часто рассматриваемые компетенции:

• Лидерство
• Работа в команде
• Управление людьми
• Самоменеджмент
• Коммуникабельность
• Видение
• Организаторские способности
• Умение принимать решения
• Профессионализм
• Инициативность
• Способность к адаптации

Сущность метода УР заключается не только в контроле, а именно в сотрудничестве менеджера и подчиненного, которое построено на открытой обратной связи. Собеседование по постановке задач и итоговое интервью проводятся раз в год. Для осуществления обратной связи и устранения имеющихся недостатков организуются собеседования несколько раз в год.

Решения, принимаемые по итогам УР:

• Пересмотр заработной платы
• Выплата премий и бонусов
• Составление индивидуального плана развития сотрудника
• Карьерное передвижение по горизонтали и вертикали
• Включение в кадровый резерв

5. Метод 360 градусов

Специфика данной методики состоит в том, что оценку сотрудника производят четыре группы людей (состав группы для оценки от 7 до 12 человек):

1. руководители;
2. подчиненные;
3. коллеги;
4. клиенты (или партнеры).

Метод 360 градусов применяется:

• для решения отдельных кадровых задач (формирование кадрового резерва);
• как дополнение к основной системе оценки (например, для оценки руководителей и менеджеров по продажам).

Процедура:

• выбор группы, которая оценивает специалиста;
• разработка вопросника и шкалы оценки компетенций;
• заполнение вопросника (должна быть соблюдена конфиденциальность, которая послужит
• залогом объективной и честной оценки со стороны респондентов);
• обработка полученных данных;
• предоставление результата оцениваемому сотруднику и непосредственному руководителю (обязательно должно оговариваться заранее).

Принимаемые решения:

• определение сильных сторон и областей развития сотрудника;
• не применяется как основа для пересмотра заработной платы, выплаты премий и бонусов, при принятии кадровых решений о карьерном подвижении.(продолжение следует)

По материалам : Персонал-технологии