Методы создания модели компетенций
Существует ряд методов, которые традиционно применяются для создания модели компетенций. Например, интервью с заказчиком моделирования. Задача такого интервью — уточнить цели создания компетенций, долгосрочные перспективы развития бизнес-ситуации, в которой компетенции будут использоваться.
Есть так же ряд методов, которые дополняют или заменяют друг друга. Так, чтобы выявить специфику деятельности сотрудника, необходимо провести анализ содержания работы, особенно если речь идет о создании компетенций под конкретные должности или о создании профиля успеха.
Ряд других методов позволяет экспертам выявить, чем же поведение лучших исполнителей отличается от неуспешных. Затем полученные данные обобщаются, и поведение лучших описывается через позитивные поведенческие индикаторы, а неуспешных — через негативные. К этой группе методов можно отнести: репертуарные решетки, метод критических инцидентов и другие. Нередко при создании модели компетенций применяется метод фокус-групп. Метод основан на обсуждении экспертами ключевых качеств, необходимых для той или иной позиции или значимых для всех сотрудников организации, если речь идет о корпоративных компетенциях.
Таким образом, существует множество методов, но каждый из них обладает и плюсами, и ограничениями. Некоторые специалисты, стремясь подойти к разработке компетенций максимально качественно, выбирают исследовательский подход: проводят тщательный анализ деятельности, множество интервью, опросников, фокус-групп и т. д. Другие эксперты предпочитают опираться на библиотеки компетенций, собственную экспертизу и мнение менеджмента компании. В последнем случае временные и материальные затраты на разработку значительно сокращаются. Однако, парадокс: и в том, и в другом случае получается примерно одинаковый набор из 7–11 компетенций. В чем причина? Конечно, однозначного ответа не существует.
Универсальный набор компетенций
Прежде всего, есть базовые качества — компетенции, которые позволяют достигать высоких результатов в любой деятельности, будь то ритейл или производство. Например, «Ориентация на результат», «Ответственность» или «Коммуникативные навыки» или же — «Управление исполнением», если речь идет о менеджерских компетенциях. Последняя компетенция описывает оптимальное поведение руководителя при постановке задачи, что необходимо в работе с подчиненными практически любому менеджеру. И вот уже набирается 5–7 типовых компетенций, которые можно обнаружить в большинстве организаций.
Плюс несколько компетенций, которые покажутся важными и необходимыми руководству компании, например: «Бизнес-мышление», «Инициативность», «Обучаемость». Таким образом, модель компетенций почти сложилась.
По опыту, действительно оцениваемыми, ясными, не дублирующими друг друга в тех или иных вариациях оказывается в лучшем случае 75% компетенций. Часто наблюдается «слипание» или дублирование индикаторов, что не позволяет развести наблюдаемое поведение по компетенциям, например, «Ответственность» и «Ориентацию на результат» или «Лидерство» и «Влияние».
Кроме того, могут возникнуть трудности с компетенциями или отдельными индикаторами, которые должны обеспечить соответствие не только текущим, но и стратегическим целям компании. Пример такой компетенции — «Инициативно прорабатывает и формулирует стратегические приоритеты и конкретные цели подразделения, способные вывести бизнес на качественно новый уровень и обеспечить компании стратегическое преимущество в конкурентной борьбе». В реальности чаще всего такими компетенциями обладает один — два человека в компании, а для всех остальных сотрудников это приведет к понижению оценок.
Еще один типичный случай — это использование индикаторов, которые в принципе не могут быть оценены методами Ассессмент-центра, например, стрессоустойчивость и работоспособность сотрудников. Такие индикаторы, как «Не ощущает перегрузок», оказываются неоцениваемыми, так как смоделировать в Ассессмент-Центре ситуацию невесомости практически невозможно.
В результате, формально эти компетенции или индикаторы присутствуют в модели, но на практике они остаются неоцененными.
Анализ значительного числа моделей компетенций, применяемых как в западных, так и в отечественных компаниях разного профиля позволил выявить наиболее распространенный и практичный набор требований к руководителям:
1. Системное и аналитическое мышление
Эффективно работает с информацией: комплексно и системно подходит к анализу проблем, продумывает потенциальные риски и меры их минимизации.
2. Координация и организация работы
Решая рабочие задачи, оптимально координирует работу других.
3. Планирование
Оптимально планирует работу, координирует ресурсы.
4. Управление исполнением
Эффективно осуществляет управление исполнением: обеспечивает правильное понимание исполнителем, поставленной задачи, осуществляет контроль, дает своевременную и сбалансированную обратную связь.
5. Влияние
Активно оказывает влияние на других, продвигает свои идеи в процессе коммуникации устойчив к давлению.
6. Построение отношений
Устанавливает и поддерживает необходимые контакты и доверительные отношения с другими. Вступает в диалог, уважителен по отношению к собеседнику.
7. Управление людьми
Руководит другими людьми, обеспечивает достижение целей организации. Мотивирует подчиненных, знает их индивидуальные особенности и потребности.
8. Ответственность за результат
Ориентирован на достижение амбициозных целей. Сохраняет высокую работоспособность в ситуации сложностей, настойчив в преодолении препятствий.
9. Обучаемость
Адаптируется к переменам, самостоятельно оптимизирует методы работы, интегрирует новый опыт в практику.
Конечно, эта модель не учитывает ни специфики профессиональной деятельности, ни особенностей конкретной компании, ни требований текущей ситуации. Тем не менее, можно утверждать, что это минимальный набор требований, предъявляемых к деловым качествам менеджера. Стоит ли использовать универсальный набор компетенций или снова и снова разрабатывать кастомизированные модели компетенций, получая в результате примерно те же критерии, — окончательно решение зависит от задач, которые вы решаете.
Какой бы моделью вы не пользовались, важно, что для каждой позиции, компании и этапа развития организации существуют приоритетные качества, позволяющие сотрудникам более эффективно решать поставленные задачи. Поэтому отчасти проблему точности критериев оценки решает создание профиля успеха — с определением приоритетных требований к уровню развития компетенций.
Если перед вами стоит задача оценки руководителей для определения их готовности к замещению или анализа потребностей, то целесообразно использовать компетенции, которые являются приоритетными для менеджмента в целом. Еще один аргумент в пользу универсальной модели — возможность провести бенчмаркинговый анализ и сравнить результаты с другими компаниями или в целом по рынку. Используя универсальную модель компетенций, организация получает возможность сократить затраты на разработку оценочных инструментов и использовать упражнения, которые дают надежные замеры компетенций.
По материалам : HRM
